Comment interroger ses clients pour comprendre la perception de sa marque ?

Les entretiens sont particulièrement utiles pour explorer des incompréhensions. Ils ne remplacent pas une mesure représentative de notoriété et ne permettent pas, à eux seuls, de prévoir un comportement d’achat.

01Choisir les personnes en fonction du problème

Commencez par écrire ce que vous cherchez à comprendre. « Pourquoi certains prospects nous prennent-ils pour un distributeur ? » appelle un recrutement différent de « quels signes nos clients reconnaissent-ils ? ». Dans le premier cas, des prospects peu familiers de l’entreprise sont essentiels. Dans le second, vous devez distinguer nouveaux et anciens clients.

Ne constituez pas uniquement un groupe de personnes faciles à joindre. Les clients fidèles, les clients récents, les prospects perdus et les partenaires ne voient pas la marque depuis la même position. Vous n’avez pas besoin de toutes ces catégories à chaque étude, mais vous devez savoir lesquelles manquent.

Évitez également de confondre proximité et représentativité. Un ami du fondateur peut fournir un retour intéressant, sans correspondre au public recherché. Notez les critères de recrutement et les liens éventuels avec l’entreprise afin de garder une lecture honnête des réponses.

02Construire un entretien qui n’enseigne pas la réponse

Le guide GOV.UK sur les entretiens approfondis recommande des questions ouvertes et neutres, appuyées sur des expériences concrètes Source : GOV.UK — Government Digital Service.

Pour la marque, commencez par la situation d’achat avant de parler de votre identité.

Demandez : « Qu’essayiez-vous de résoudre ? », « Quelles options avez-vous envisagées ? », « Qu’avez-vous regardé avant de prendre contact ? ». Relancez sur des détails : un document, un mot, une personne, une difficulté. Les réponses deviennent plus interprétables lorsqu’elles sont reliées à une action précise.

Montrez les supports seulement après avoir recueilli les souvenirs spontanés. Sinon, vous ne saurez plus si la personne se rappelait un élément ou vient simplement de le voir. Gardez les consignes comparables entre les entretiens, tout en laissant la place aux événements inattendus.

03Séparer ce qui est dit de ce que vous en déduisez

Dans vos notes, distinguez les citations, les comportements racontés et vos interprétations. Une personne peut dire qu’elle choisit uniquement sur la qualité, puis décrire un rôle important de la recommandation. Cette différence mérite d’être explorée ; elle ne signifie pas automatiquement qu’elle ment.

Regroupez les observations par situation ou par question de recherche. Évitez les catégories trop larges comme « émotion positive ». Cherchez plutôt ce qui a permis d’identifier la compétence, ce qui a créé une confusion ou ce qui a retardé la décision.

Le référentiel GOV.UK sur les besoins rappelle que les suppositions internes doivent rester identifiées comme telles tant qu’elles ne sont pas étayées Source : GOV.UK — Government Digital Service.

Appliquez la même exigence à vos conclusions : « piste à tester », « constat partagé par ces participants », « cas isolé » ou « information encore manquante ».

Ne publiez pas un pourcentage à partir d’un petit recrutement exploratoire comme s’il décrivait le marché. Le nombre de réponses similaires peut guider la recherche, mais il ne suffit pas à produire une estimation représentative.

04Exemple pédagogique : une marque de mobilier mal située

Une marque fictive vend des meubles fabriqués en petites séries. Son équipe pense que les prospects hésitent parce que l’identité manque de chaleur. Elle envisage une palette plus douce et des photographies de lieux habités.

Les entretiens commencent par les dernières recherches de mobilier, sans présenter cette hypothèse. Certains participants racontent qu’ils ne savaient pas si les pièces étaient fabriquées à la demande, importées ou revendues. Le sujet prioritaire devient alors la compréhension du modèle de fabrication, pas nécessairement l’ambiance graphique.

L’équipe prépare un support qui précise l’origine, les étapes et les délais, puis le teste séparément. Elle peut conserver l’hypothèse de chaleur comme piste secondaire. L’intérêt de l’entretien est ici de réordonner les questions, non de fournir une réponse définitive à partir de quelques témoignages.

05Questions fréquentes

Combien d’entretiens faut-il réaliser ?

Le nombre dépend de la diversité des publics et de la précision de la question. Prévoyez une première série exploratoire, analysez ce qu’elle laisse ouvert, puis complétez si nécessaire. Un nombre fixe ne garantit ni la profondeur ni la représentativité.

Le dirigeant doit-il mener les entretiens ?

Il peut participer à la préparation et à l’analyse. Sa présence peut toutefois modifier les réponses, surtout avec des clients existants. Lorsque les sujets sont sensibles, privilégiez une personne qui n’a pas à défendre la marque ou la relation commerciale.

Peut-on utiliser un questionnaire à la place ?

Un questionnaire convient mieux à certaines mesures standardisées, à condition de maîtriser recrutement et formulation. Les entretiens servent à comprendre les raisons et les situations. Les deux méthodes peuvent se compléter, mais elles ne produisent pas le même type de preuve.

06Sources

Références consultées le 12 novembre 2026. Les méthodes appliquées et les exemples pédagogiques sont proposés par LVX ; les cas fictifs ne constituent pas des résultats clients.

• GOV.UK — Government Digital Service — Using in-depth interviews.
• GOV.UK — Government Digital Service — Learning about users and their needs.